Auf Family Governance spezialisierte Berater sind in der Lage, Komplexität zu managen und eine gute Entscheidungsfindung der Unternehmerfamilie zu ermöglichen. Unternehmern und deren Familien helfen sie, ganz individuelle Antworten zu finden auf Herausforderungen, die sich aufgrund der Überschneidung von Inhaber-, Management- und Familieninteressen ergeben. Sie bringen neue, objektive Ideen und Perspektiven ein, unterstützen, Sackgassen zu durchbrechen und individuelle Lösungen zu entwickeln. Durch ihre Arbeit tragen sie zu unternehmerischem Erfolg, zu einer starken Bindung der Familie an das Unternehmen und zu familiärem Zusammenhalt bei.
Wenn Familien sich nach einem Unternehmerberater bzw. Family Governance-Berater umschauen, werden sie drei unterschiedliche Beratungsansätze antreffen. Einmal den normativen Ansatz, bei dem der Berater eine klare Vorstellung davon hat, was aus seinem Blickwinkel das Beste für die Unternehmerfamilie ist. Dabei kann sich der Berater aber auch täuschen. Dann gibt es jenen Ansatz des kleinsten gemeinsamen Nenners. Hier entsteht meist eine „Wohlfühllösung“, die scheinbar alle Familienmitglieder zufriedenstellt. Schließlich gibt es den entscheidungsbasierten Ansatz, bei dem der Family Governance-Berater durch eine sichere Prozesssteuerung und eine klare Formulierung von Empfehlungen die Inhaberfamilie dabei unterstützt, selbst das für sich passende Ergebnis zu erarbeiten in dem Sinne, dass sie alle Ressourcen besitzt und diese zur Lösungsfindung einsetzt. Hier treffen alle Beteiligten gemeinsam eine Entscheidung, hinter der sie dann auch persönlich stehen.
Vier Aspekte für eine exzellente entscheidungsbasierte Beratung
Leistungen für Inhaberfamilien und Familienunternehmen bieten Coaches, Mediatoren, Rechtsanwälte, Steuerberater, Bankiers usw. an. Dem reinen Coach fehlt es bei der Beratung von Unternehmerfamilien vielleicht an einem vertieften Fachwissen in den Themen der Unternehmensnachfolge, der Family Business Governance sowie der Führungs- und Kontrollstrukturen. Ein Mediator kann zwar Konflikte zu einer Lösung führen, doch auch ihm fehlt vielleicht das Fachwissen zu Nachfolgemodellen und Beirat sowie gesellschafts- und steuerrechtlichen Grundlagen. Dem reinen Steuerberater und Rechtsanwalt fehlt es vielleicht an den richtigen Worten, wenn es zu emotional aufgeheizten Gesprächen zwischen den Familienmitgliedern kommt, den passenden Fragen und Prozesstools, um zu verstehen, weshalb Entscheidungen hinausgezögert und Verträge nicht unterschrieben werden. Und dem Bankier oder Unternehmensberater fehlt es vielleicht an Spezialwissen zu Inhaberstrategie, Familiendynamik, Family Business Governance, Erb- und Steuerrecht.
Familienunternehmens-Know-how
Ein Family Governance-Berater kann unmöglich die Kompetenzen eines Coaches, Mediators, Rechtsanwalts, Bankiers, Steuerberaters oder Unternehmensberaters gleichzeitig abdecken. Doch er hat ein grundlegendes Verständnis von für Unternehmerfamilien spezifischen Fachthemen. So zeichnet ihn ein interdisziplinäres Know-how aus, kombiniert mit spezifischem Wissen über Familienunternehmen. Er bringt gerade im Bereich der Inhaber- bzw. Familienstrategie, der Family Business Governance, der Unternehmensnachfolge, des Family Offices, der Einrichtung und Weiterentwicklung eines Beirats bzw. Aufsichtsrats und der Familiendynamiken profunde Kenntnisse mit. Dadurch kann er eine ganzheitliche Inhaberberatung anbieten. Er ist kompetenter und zentraler Ansprechpartner auf Augenhöhe. Denn es gelingt ihm, die von Inhaberfamilie zu Unternehmerfamilie unterschiedliche Anzahl von Aspekten auf unternehmerischer, strategischer, familiärer, persönlicher, steuerlicher und rechtlicher Ebene zu berücksichtigen und die Spezialisten dann hinzuzuziehen, wenn es notwendig und zielführend ist.
Prozesserfahrung
Grundkenntnisse in Moderation, Coaching und Mediation gehören zum Prozessrepertoire eines exzellenten Unternehmerberaters. Besser wäre es, wenn er entsprechende Ausbildungen und Zertifizierungen nachweisen könnte. Um Einzel- und Gruppensettings sicher steuern zu können, braucht er ein gutes Verständnis für Auftakt, Einstig, Gestaltung und Abschluss des Prozesses. Abhängig von der Anzahl der Beteiligten muss er einen Nachfolge- und Inhaberstrategieprozess, der in einem Generationenvertrag oder einer Familienverfassung mündet, individuell passend aufsetzen und managen können. Dabei muss der Family Governance-Berater den Beratungsprozess so steuern, dass er auf die Erreichung und Absicherung konkreter Ergebnisse und Vereinbarungen zwischen den Beteiligten abzielt. Zu diesem Zweck sollte er ziel- und prozessorientiert Familienmitglieder, aktuelle und potenzielle Positionsinhaber und Gesellschafter einbeziehen. Die Vorgehensweise innerhalb der einzelnen Prozessschritte sollte er in enger Absprache mit den Prozessbeteiligten festlegen. Dazu zählt auch die konstruktive Zusammenarbeit mit z. B. Unternehmensberatern, Personalberatern, Family Officern, Bankiers, Rechts- und Steuerberatern.
Handwerkszeugs, Tools und Praxisbeispiele
Der Unternehmerberater sollte bei seiner Beratung einen Methodenmix im Wechsel von Person- und Sachebene, Prozess- und Handlungsebene sowie Unternehmens- und Familienkontext berücksichtigen. Das bedeutet, dass er die üblichen Familienunternehmens-Tools (z. B. Genogramm, 2-Kreis-Modell, 3-Kreis-Modell, 3-Dimensionen-Modell, 4-Zyklen-Modell) sicher anwenden, ein Set an Coaching-Tools parat haben, Praxisbeispiele zur Verdeutlichung und Benchmarking erzählen und Zusammenhänge auf Flipchart, Pinnwand und mit Hilfe weiterer Moderationstools visualisieren können muss. Bei der Erarbeitung einer Nachfolgestrategie muss er ein Gespür dafür haben, welches Nachfolgemodell zu Familie und Unternehmen passt. Für einen Familienstrategieprozess braucht er Strukturmodelle zu Vermögen und Family Business Governance. Damit die Familie während des Prozesses auch Entscheidungen trifft, braucht der Family Govnernace-Berater ein gutes Händchen dafür, welches Handwerkszeugs, Tool oder Praxisbeispiel er wann einsetzt.
Haltung
Schließlich sollte der Family Governance-Berater eine Haltung der „Aufmerksamkeit“ im Prozess einnehmen. „Aufmerksamkeit“ beinhaltet, da zu sein, wenn es ein Thema gibt, keine Scheu zu haben, schwierige Punkte zu benennen und dabei freundlich und klar zu bleiben. Es bedeutet, die Beratung mit den Themen zu starten, die dem Klienten am meisten bringen. Es bedeutet auch, das passende Tempo für den Prozess zu wählen, damit die Klienten weiterhin offen sind, Entscheidungen zu treffen. Zudem sollte der Berater darauf achten, dass Verhalten von Klienten nicht eigene Muster triggert, die dann dazu führen, dass nicht mehr das Interesse der Familie im Zentrum steht. So sollten gerade Beratern, die selbst aus einem Familienunternehmen kommen und eine positive oder negative Historie haben, aufmerksam sein, dass sie ihre Geschichte nicht auf die Klientenfamilie übertragen und aus ihren eigenen Erfahrungen falsche Empfehlungen aussprechen. Mit einer aufmerksamen Haltung kann der Unternehmerberater gut unternehmerische, familiäre und persönliche Verwicklungen aufzeigen und durch Anregungen auflösen – denn am Ende bleibt die Entscheidungskompetenz bei der Unternehmerfamilie.
