Structure follows Strategy in Family Firms
Die Family Business Governance in einem Familienunternehmen muss zur Unternehmens- und Familienstrategie passen. Drei zentrale Fragenkomplexe leiten sich daraus ab.
Eine gute Family Business Governance ist für den ökonomischen Erfolg eines Familienunternehmens und den Zusammenhalt der Gesellschafterfamilie von entscheidender Bedeutung. Doch die Family Business Governance muss zur Unternehmens- und Inhaberstrategie passen und nicht umgekehrt. Der Frage, wie das gut gelingen kann, bin ich in einem Vortrag auf Einladung von KPMG, Swedbank und dem Baltic Institute of Corporate Governance vor mehr als 60 Unternehmerinnen und Unternehmern in Riga nachgegangen.
Die Erfolgsfaktoren, die Unternehmer häufig nennen, sind Innovation, gemeinsame Zielorientierung und Werte sowie transparente und umfassende Kommunikation.
Daraus leiten sich drei zentrale Fragekomplexe ab, auf die mein Vortrag Strategie- und Governance-Antworten gegeben hat.
- Welche Werte und Ziele bestehen für Familie und Unternehmen, und welche Auswirkungen haben diese auf die Führungs- und Kontrollstrukturen, auf das Wachstum des Unternehmens in Relation zur Familie und auf Kommunikationsregeln innerhalb der Gesellschafterfamilie?
- Wie können Familienunternehmen ihren Inhaberbonus, durch den eine Familie Vertrauen am Markt schafft, erfolgsfördernd nutzen? Wie schafft es eine Inhaberfamilie, ihre Innovationskraft trotz ihrer zunehmenden Größe beizubehalten oder sogar zu steigern? Welche Auswirkungen hat das auf die Aufgabenverteilung, Kommunikation und Entscheidungsmacht im Management sowie auf die Frage der Führungsnachfolge?
- Wie können Kommunikation, Offenheit und Transparenz im Unternehmen und in der Familie gesteigert werden? Welche Maßnahmen tragen konkret dazu bei?
Die sich an den Vortrag anschließende Diskussion zeigte, dass genau diese Fragen die Anwesenden bei der strategischen Ausrichtung ihrer Unternehmen beschäftigen. Interessant war ebenfalls, dass viele mit dem Gedanken spielen, ihr Unternehmen, das sie die letzten 20 bis 30 Jahre aufgebaut hatten, nicht an die nächste Generation zu übergeben, sondern zu verkaufen. Mein Eindruck war, dass der Verkauf in Lettland häufiger als Nachfolgelösung gewählt wird als in Deutschland, wo mehr als die Hälfte der Familienunternehmer den Fortbestand in Familienhand bevorzugt und nur 29 ihr Unternehmen verkaufen.
