Familienunternehmens-Experte


Als Experte für Unternehmensnachfolge, Family Business Governance, Inhaberstrategie und Beirat berate ich seit 2005 Unternehmerfamilien in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Nach meinen beruflichen Stationen bei INTES und KPMG bin ich heute bei PwC an Bord. Ich bin Diplom-Kaufmann, lizenzierter Mediator (BM®), zertifizierter Nachfolge und Executive Coach (PCC-ICF) und habe an der WHU – Otto Beisheim School of Management studiert, wo ich auch zum Thema „Family Business Governance“ promoviert wurde. 

Ich bin Autor von acht Fach- und Sachbüchern zu Familienunternehmen und Dozent für Strategie, Governance und mittelständische Unternehmen an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Auf wissenschaftlicher Ebene konzipierte und verfasste ich die Studienreihe „Firma, Familie, Führung – Leadership im Spannungsfeld von Gefühl und Geschäft“ zusammen mit dem Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen der Zeppelin Universität und wirkte bei den INTES/PwC-Studien „Familienverfassung“ und „Beirat“ mit. 

Coach & Mediator

Zertifizierter Coach
Die International Coach Federation (ICF) hat meine Arbeit als Coach ausgezeichnet mit dem zweithöchsten Zertifikat: Professional Certified Coach (PCC). Mit mehr als 35.000 Mitgliedern ist die ICF der größte Verband für Coaches weltweit. In Deutschland gibt es nur 60 Coaches mit dem PCC-Zertifikat. 

Lizenzierter Mediator
Der Bundesverband Mediation e. V. (BM) ist der mitgliederstärkste Mediationsverband in Europa. Dort wurde ich durch ein aufwendiges Verfahren als Mediator lizenziert. Dadurch entspricht meine Arbeit als Mediator den höchsten Standards.

Referenzen

Für meine Mandanten da zu sein bedeutet für mich, sie langfristig bei ihren Herausforderungen zu begleiten. Über die Jahre sind dadurch robuste Mandatsbeziehungen entstanden. Detaillierte Referenzen sind auf der Startseite zu finden. Ich liefere gerne weitere Referenzen auf Anfrage.

Inhaberstrategie

„Vielen Dank für diesen Meilenstein, der heute gesetzt wurde. Das war höchste Beratungsexpertise!“



Geschäftsführerin, 3. Gen.

Beirat & Familienrat

„Zeigt von hoher Kompetenz im Bereich von Beirat ... vernünftige Hinweise in Umsetzung weitergebracht.“


Beiratsvorsitzender, 4. Gen.

Leadership

„Das Coaching hat mir sehr viel Klarheit gebracht. Im Nachgang war ich entspannt und erleichtert.“



Geschäftsführerin, 2. Gen.

Nachfolge

„Wir haben nun eine Basis für die Umsetzung der gefundenen Punkte, Bedürfnisse und Wünsche.“


Aufsichtsrat, 1. Generation

Family Governance

„Mit Ihrer Hilfe konnten wir eine stabile Basis schaffen, von der Familie und Unternehmen profitieren.“


Familienmanagerin, 3. Gen.

Konfliktklärung

„Ich schätze Ihre klare Haltung sehr. Dadurch können sich familiäre und geschäftliche Verwicklungen zeigen.“


Gesellschafterin, 2. Gen.

Bücher

Seit 2008 veröffentliche ich Fach- und Sachbücher zu relevanten Themen von Familienunternehmen: Family Business Governance, Unternehmensnachfolge, Family Office, Beirat und Familienrat. 

Beirat


Ein Beirat kann wertvolle Unterstützung bieten: als wohlmeinender Aufpasser, Sparringspartner, Moderator, Personalentscheider und Streitschlichter.


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Führung


Wie Sie die Führung von Unternehmen und Familie erfolgsorientiert ausrichten, erfahren Sie in diesem Leitfaden. Mit exklusiven Interviews namhafter Unternehmer und nützlichen Best-Practice-Tipps.

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Family Office


Was leistet das Family Office? Was sind die Anlässe für ein Family Office? Welche Aufgaben kann und sollte es übernehmen? Und wie ist es passend strukturiert? Diesen Fragen geht das Buch „Das Family Office“ nach.

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Family Office


The book offers crucial advice in helping entrepreneurs and their families find or found a family office that fits their goals. The authors survey the key considerations in this process.


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Zitate

Meine Expertise wird nachgefragt u. a. von Frankfurter Allgemeine Zeitung, N24, Handelsblatt, Wall Street Journal, Manager Magazin, wir Magazin, Süddeutsche Zeitung oder WirtschaftsWoche.

Nachfolge

Handelsblatt: „Prinzipiell besteht die Möglichkeit, die Nachfolge abzulehnen, doch das Gefühl der Verantwortung ist groß, häufig auch der Erwartungsdruck.“
WirtschaftsWoche: „Es ist zwar nicht angeraten, die familiäre Sicht der Dinge komplett zu ignorieren. Dennoch sollten beide Generationen diesen Prozess vor allem durch die Unternehmerbrille betrachten.“
The Wall Street Journal: “That’s largely because “dealing with succession is like facing your own death. You try to avoid it as long as possible.” 
Unternehmeredition: „Bei den jüngeren Firmenlenkern herrscht ein viel größeres Bewusstsein für das Thema, sie sehen die Nachfolge mehr als Chance denn als Zwang an.“
Die Presse: „Einzelspitze, Doppelspitze oder Fremdmanagement – der Trend geht hin zu Geschwisterteams an der Sitze von Familienunternehmen.“ 
N24: „Nachfolgen scheitern meist am Wollen, am Können, oder an der Frage des Dürfens.“
Unternehmeredition: „Die Nachfolge entscheidet über Gedeih und Verderb eines Familienunternehmens“
Betriebs-Berater: „Es genügt heute nicht mehr, einmal aufgesetzte Governance-Strukturen über Jahrzehnte hinweg beizubehalten.“ 

Familiencharta
Leadership
Beirat

SZ: „Konflikte entstehen häufig mangels Wissens und Kommunikation. Beides wird im Prozess der Erarbeitung einer Verfassung erhöht, was zu mehr Klarheit und Sicherheit für jeden einzelnen Gesellschafter und damit auch für das Unternehmen führt.“
Manager Magazin: „Eine Familienverfassung ist so etwas wie die Klammer, die Familie und Betrieb zusammenhält. Ihr großer Vorteil liegt darin, dass sie für Klarheit und Transparenz sorgt. So können Regelungen gefunden werden, die bei Unstimmigkeiten gelten, und das Unternehmen wird insgesamt krisenfester."
FAZ: „Wichtig ist, eine gemeinsame Wertebasis zu haben, das ist das Fundament für richtige Beschlüsse. Zudem ist es extrem wichtig, dass externe Expertise in die familieninternen Sichtweisen einfließt, allein schon, um Diskussionen zu versachlichen und Emotionen herauszunehmen“.
Wir-Magazin: „Es ist hilfreich, das Vermögen in Unternehmens-, Familien- und Privatvermögen aufzuteilen. Diese grobe Unterscheidung eröffnet die Manövriermasse, um zusammen zu entscheiden: Wem gehört was? Wer kümmert sich um was? Was machen wir gemeinsam, und was machen wir getrennt?“ 
FAZ: „Entscheidungen von oben nach unten über ein patriarchalisches System sind passé. Und selbst der vernünftig klingende partizipative Führungsstil wird sich künftig verändern, hin zu situationsbezogenen Entscheidungen. Dann sind auch schnelle Reaktionen auf aktuelle Probleme möglich.“
SZ: „Der Führungsstil hat sich gewandelt. Es fehlt mitunter der Mut, Konflikte auszutragen, statt ihnen aus dem Weg zu gehen. Und Selbstreflexion – das ist eine Kernkompetenz, die alles andere als selbstverständlich ist.“ 
WirtschaftsWoche: „Die Hauptaufgaben eines Aufsichtsrates sind Kontrolle und Beratung. Aufsichtsräte sind immer noch mit dem Image behaftet, dass man erst viele Jahre Berufserfahrung braucht, um eine solche Position einnehmen zu können. Ich bevorzuge einen vernünftigen Mix aus Jung und Alt.“ 
Wir-Magazin: „Ein Typ, der Kompetenzen mit schrägen Ideen kombiniert und überraschende Fragen stellt, kann für positiven Wirbel sorgen. Er kann der Mann sein, der den Sinn uralter Gepflogenheiten anzweifelt und Dinge hinterfragt, die als tabu gelten.“ 

Konzepte

Für wichtige Aspekte der Family Business Governance, Familienstrategie und des erfolgreichen Generationenwechsels habe ich Modelle entwickelt und publiziert, die komplexe Sachverhalte strukturieren und Entscheidungen vereinfachen.