Ausblick 2019 für Unternehmerfamilien

Aufgrund der Digitalisierung müssen Unternehmer ihre Geschäftsmodelle überdenken, Prozesse neu definieren und ihre Kultur an die neue Arbeitswelt anpassen. Das heißt konkret: von Wurst zu Veggie – früher Fernmelder, heute Digitaltechnik – damals Stechuhr, jetzt Vertrauensarbeitszeit.

Doch was bedeuten diese Veränderungen für den Unternehmer selbst und die Inhaberfamilie als Ganzes?

Erstens: Als Unternehmer an seine Grenzen gehen

Die Statistik zeigt, dass ein Familienunternehmer im Durchschnitt sein Unternehmen über 25 bis 30 Jahre führt. Das, was in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung vor 10 Jahren noch gut funktionierte, ist heute vielleicht schon komplett überholt. Daraus folgt: Ein Unternehmer muss sich immer wieder selbst weiterentwickeln, seine persönlichen Grenzen verschieben.

„Stretching“ – ist die Aufgabe. Denn ein Unternehmer muss neben der Arbeit im und am Unternehmen auch an sich arbeiten. Das bedeutet zum Beispiel, sich selbst zu hinterfragen, neue Kompetenzen aufzubauen, seinen Führungsstil anzupassen, blinde Flecken aufzudecken. Denn eigene gedankliche Barrieren, Veränderung verhindernde Überzeugungen oder ein fehlender Perspektivwechsel führen manchmal zuerst zu Überforderung und dann vielleicht zum Scheitern.

Zweitens: Als Familie Veränderungsbereitschaft fördern

Unternehmerfamilien untereinander unterscheiden sich in der Art wie sie kommunizieren, in ihren Werten, die ihnen wichtig sind, in den Ritualen, die sie pflegen. In manchen Familien sind sich die Angehörigen nah, in anderen schützt man gerne seine Privatsphäre. Manche diskutieren lieber im Gesellschafterkreis, andere heißen Ehepartner auch bei Diskussionen über das Unternehmen willkommen. Pflegt die Unternehmerfamilie eine Kultur der Offenheit, wird sie wahrscheinlich auch notwendige Veränderungen proaktiv angehen.

Veränderungsbereitschaft erhöht sich durch Wissen und Information. Deshalb sollte der Unternehmer seine Mitgesellschafter umfassend informieren und in einschneidende Entscheidungen, wie zum Beispiel den Kauf eines Unternehmens, aktiv einbinden. Vertrauen und Zutrauen in den Unternehmer von Seiten der Mitgesellschafter entsteht durch umfassende Transparenz, wodurch auch die Veränderungsbereitschaft der Familienmitglieder erhöht wird im Sinne: wenn ich ausreichend Information zu einem Sachverhalt habe, dann kann ich Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen besser mittragen.

Hilfreich ist auch, als Familie einen Familienverfassungsprozess zu durchlaufen, und sich dann einmal im Jahr zu fragen, welche Werte, Ziele, Abläufe, Gremien, Kompetenzanforderungen an die Gremienmitglieder, Familienaktivitäten etc. aufgrund den Veränderungen am Markt, im Unternehmen und in der Familie anzupassen sind. Dadurch ist es dem Unternehmer möglich, innerhalb den regelmäßig adjustierten Grenzen weitgehend selbständig zu handeln, mit reduziertem Konfliktrisiko.

Drittens: In der Nachfolgephase Veränderungen gemeinsam gestalten

Steht 2019 der Generationenübergang an, dann kommt es sowieso zu zahlreichen Veränderungen. Das bedeutet gleichzeitig, dass es zu Verunsicherung im Unternehmen und schwindendem Zusammenhalt in der Familie kommen kann. Die Übergänge von der ersten auf die zweite Generation und dann von der zweiten auf die Dritte bringen besonders viele Veränderungen mit sich.

Zwei Geschwister, beide arbeiten im Unternehmen mit und halten jeweils die Hälft der Gesellschaftsanteile. Die Ältere hat drei Kinder, der Jüngere hat nur eines. Alle sind schon über 25. Bekommen alle Anteile am Unternehmen? Und wer von den vier übernimmt die Führungsverantwortung? Zum ersten Mal wird es in der dritten Generation dann auch im Unternehmen nicht-tätige Gesellschafter geben. Die Cousinen und Cousins werden unterschiedliche Berufe ausüben, an verschiedenen Orten leben, mehr oder weniger Kinder haben. Wie werden diese dann in Unternehmensentscheidungen eingebunden, damit sie wichtige Veränderungen unterstützen?

Schon allein diese Fragen zeigen, welche Veränderungen sich durch den Generationenübergang einstellen können. Diese sollte man nicht dem Zufall überlassen und deshalb mit allen Beteiligten gemeinsam eine Nachfolgestrategie erarbeiten, und bei Veränderungen im Zeitablauf anpassen, denn eine Nachfolge ist kein Zeitpunkt, sondern ein Prozess.

Folgende Ideen helfen vielleicht, die Veränderungsbereitschaft für einen erfolgreichen Generationenübergang zu erhöhen:

• Frühzeitig die Kinder für Fort- und Weiterbildungskursen für Unternehmerfamilien begeistern
  
• Gründe für die Übergabe zwischen Eltern und Kindern gemeinsam diskutieren
  
• Nächste Generation durch Projekte (gemeinnütziges Engagement, Entwicklung einer Familienakademie) zu einem Team formen
  
• Wollen und Können der Nachfolger in die Geschäftsführung durch ein Assessment überprüfen
  
• Nächste Generation schrittweise in Entscheidungen einbinden (z. B. in die Frage des Unternehmenskaufs, oder die Kulturveränderung, Auslandsinvestition einbinden)
  
• Sich über sich selbst definieren, nicht über das Unternehmen, um später besser loslassen zu können